Корпоративное управление и роль женщины в нем

6 / 2017     RU
Франческо Сансоне, президент консалтинговой компании VALORE, и Анна Мария Тарантола, экс-заместитель директора Генерального Банка Италии, президент одной из крупнейших телекоммуникационных компаний Европы Radiotelevisione Italiana S.p.A.

Выбранная мной тема затрагивает два аспекта, влияющих, по моему мнению, на успешность компании в сложных современных условиях продолжающегося бурного развития: корпоративное управление и присутствие женщин в высшем руководстве компании.

Для хорошего управления компанией крайне важно понимание рынка и умение улавливать его новые требования, умение вовремя модифицировать способы производства, менять места производства и продаж. Например, сегодня обязательно нужно уметь встраиваться в глобальные производственно-сбытовые цепи и пользоваться плодами четвертой индустриальной революции в области цифровых технологий и автоматизации.

Такие преобразования требуют от компаний смелости, дальновидности и гибкости для своевременного реагирования на изменяющиеся условия:

Как показывают многочисленные исследования, существенная доля женщин в совете директоров и на руководящих постах дает преимущество в управлении компанией.

Характерные женские черты — терпеливость, низкая агрессивность, интуиция, конкретность, осмотрительность, умение договариваться, слушать и находить общий язык с другими — оказываются особенно полезными в переходные периоды и в моменты возрастания рисков и дают конкурентные преимущества, что хорошо понимают и ценят в самых инновационных компаниях.

Хорошее управление и преобладание женщин в высшем руководстве компании — это выигрышное сочетание.

В своих размышлениях я руководствуюсь расширенной концепцией управления, включающей в себя:

• связи акционеров между собой и органами управления компании;
• функционирование административных, исполнительных и контролирующих органов;
• отношения между правлением компании и ответственными за управление ею, в первую очередь генеральным директором;
• управление конфликтами интересов;
• системы выплаты вознаграждений;
• система внутреннего контроля;
• организационное устройство, макро- и микроструктура, распределение ролей и ответственности, отчеты, процедуры, внутренние правила;
• стиль руководства (авторитарный или демократический);
• корпоративная культура.
Хочу поделиться с вами некоторыми уроками, которые я извлекла из своего опыта руководителя и председателя совета директоров, не вдаваясь слишком глубоко в теорию корпоративного управления.

1. Качество управления в любом виде деятельности оказывает важнейшее влияние на успех компании, на ее прочность, конкурентоспособность и производительность. Плохое управление неизбежно ведет к провалу.

2. То, как построены связи между акционерами и органами управления компании, также очень важно: акционеры должны иметь возможность играть свою роль, а в случае миноритарных акционеров — иметь адекватную защиту своих интересов, они должны получать полную и исчерпывающую информацию. В то же время они должны в полной мере выполнять свои функции, контролируя деятельность управляющих, при необходимости участвуя в принятии решений и играя роль независимых членов совета. К сожалению, и сегодня широко распространена апатия акционеров, когда они желают только получать дивиденды, в этом смысле ведомые рынком.

3. Управляющие органы должны ставить стратегические цели и отслеживать их правильное и четкое выполнение (никаких карт-бланшей), они должны задавать политику управления рисками, их определения, мониторинга и снижения, а также следить за правильным функционированием компании. Кроме того, на основе вышеизложенного они должны ясно определять оперативные цели и уровни рисков, считающиеся адекватными и допустимыми. В условиях быстро изменяющегося мира совет директоров должен играть ключевую роль в оценке и стимулировании адекватности, чувствительности, ощущения неотложности реагирования на происходящие изменения, начиная с менеджерского состава.

4. Для хорошей работы совета директоров, которая оценивается не по числу заседаний, их длительности и т. п., а в первую очередь по качеству его вклада в цели компании, контролю и выбору стратегий развития, наиболее важны следующие условия:
a) Профессионализм членов, которые должны обладать компетенциями, соответствующими характеристикам компании; способностью осуществлять контроль и защиту, достигая положительного баланса, способностью оценивать бизнес-планы и чувствительностью к требованиям рынка, ориентированностью на соблюдение внешних и внутренних норм и правил, международным опытом, способностью брать на себя ответственность и задавать вопросы. Кстати, что касается профессионализма: в совет директоров обанкротившегося в 2008 г. банка Lehman Brothers входили отставной адмирал, театральный продюсер и, до 2000 г., — восьмидесятилетняя актриса.
b) Диверсификация состава совета по компетенциям, профессиональному опыту, полу, возрасту. Присутствие непохожих друг на друга людей важно для обеспечения диалога и принятия наилучших продуманных решений, то есть рассмотрения вопросов с разных углов и точек зрения. Диверсификация особенно необходима, когда требуется реальная оперативность управления. Выбор на основе заслуг — это, несомненно, лучший путь (которому, к сожалению, следуют не всегда).
c) Доступность полной, качественной, своевременной информации. Зачастую совет директоров получает необходимую для принятия сложных оперативных решений информацию с большим опозданием и без комментариев о возможных негативных последствиях и/или связанных рисках. В таких условиях члены совета оказываются не в состоянии принимать взвешенные, осведомленные решения. В таком случае правильным было бы отказаться от принятия решения, однако нередко члены совета оказываются подвергнуты своего рода шантажу, поскольку их деятельность имеет стратегическое значение, отведенные на нее сроки истекают и отказ от ее выполнения может нанести компании ущерб.
d) Самооценка. Эта практика пока не очень распространена, и многие смотрят на нее скептически. На самом деле она крайне полезна для улучшения функционирования административных органов, при условии, однако, что она проводится серьезно и вдумчиво, на основе честного и беспристрастного анализа, нацеленного на выявление критичных областей и нахождение путей их исправления.

5. Принципиально важна активная роль председателя совета директоров. В первую очередь от него зависит хорошая работа совета. Он должен выполнять свою роль решительно и взвешенно, избегая как полного следования за генеральным директором, так и принятия на себя его функций. Консалтинговые фирмы также подчеркивают, что когда председатель совета директоров обладает авторитетом, верит в хорошее управление и старается обеспечить хорошую работу совета, это ведет к заметным улучшениям в работе компании. Председатель должен вовлекать в работу всех членов совета, вести работу так, чтобы необходимая информация поступала вовремя и была полной и точной; определять повестку дня, устанавливая приоритет стратегическим задачам. Только так всё будет работать как надо.

6. Взаимодействие между органами совета директоров и ответственным за управление компанией должно регулироваться соответствующей системой сдержек и противовесов. Следует полностью избегать смешения ролей, неопределенности и двусмысленности.

7. Исполнительные функции, в том числе административные, должны лишний раз демонстрировать профессиональные и управленческие способности — это может показаться очевидным, но зачастую оказывается, что это не так — и независимость (но не анархию), а чрезмерного вмешательства в них следует избегать.

8. У того, чтобы у руля компании стоял один человек, конечно, есть преимущества, но это также может представлять опасность в отсутствие противовесов в лице компетентного и вовлеченного в процесс совета директоров, эффективно выполняющего свои функции направления и контроля, а также беспристрастного, но следящего за ситуацией председателя совета директоров.

9. Система выплаты вознаграждений также оказывает большое влияние на хорошее управление. В настоящее время в компаниях, котирующихся на биржах, имеются комитеты по вознаграждениям и назначениям, задачей которых является определение корректных и выполнимых в долгосрочной перспективе политик выплаты вознаграждений. Их функция крайне важна и деликатна: они должны найти баланс между ожиданиями руководства и интересами компании, определить адекватные поощрения, избежав недальновидных решений. Вопрос справедливого вознаграждения также относится и к компаниям, не присутствующим на бирже.

10. Адекватная и эффективная организация. В организационных вопросах мы стоим перед выбором между построением подвижной, быстрой и гибкой модели управления и принятием процедур, гарантирующих отслеживаемость процессов и связанных с ними зон ответственности, и введением четких внутренних правил, простых, понятных и надежных, указывающих на общий, распространенный и прикладной характер культуры законности и эффективного управления рисками, нацеленной на создание общей прикладной культуры соблюдения законов и эффективного управления рисками. Это не бюрократия, это необходимое условие снижения оперативных, юридических и репутационных рисков, которые в случае их реализации могут привести к полному краху компании. Таким образом, следует обращать внимание на ведение бизнеса в сочетании с внимательностью к адекватности системы внутреннего контроля в организации.
Из своего опыта могу сказать, что не всегда проблемы в управлении связаны с десятью вышеуказанными аспектами. К примеру:
• иногда органы управления или отдельные лица принимают на себя несвойственные им роли, пересекающиеся с другими, или некорректно делегируют собственные полномочия;
• роли, ответственность и отчетности распределяются беспорядочным и случайным образом;
• как уже говорилось ранее, информация с опозданием поступает в принимающие решения органы, причем иногда не в полной мере;
• не выполнен контекстный анализ;
• не все процедуры формализованы;
• профессиональный опыт/компетенции не соответствуют требованиям должности;
• протоколы заседаний совета директоров слишком сухие и не позволяют понять вклад каждого из членов совета и их роли в нем;
• отведенного на важные вопросы времени недостаточно.

Особенно часто проблемы возникают, когда состав совета директоров недостаточно разнообразен. Несмотря на то, что закон о гендерных квотах, несомненно, помог улучшить ситуацию, число представленных женщин по-прежнему невелико, особенно их мало в самых важных комитетах. Мало женщин и на руководящих постах. Вообще, нам еще предстоит разрушить немало стереотипов и преодолеть недоверие. Очень жаль, что так происходит, ведь согласно различным исследованиям (Банка Италии, МВФ и т. д.) с ростом числа женщин на ключевых постах растет производительность, улучшаются показатели, снижаются риски, компания становится более устойчивой и стабильной. Чем больше женщин в совете директоров, тем лучше он функционирует и тем внимательнее он оценивает риски. Увеличение количества женщин-менеджеров на важных должностях приносит рост рентабельности и котировок акций. Это очень важные результаты.

Я не вижу и никогда не видела, чтобы мужчины и женщины были соперниками, скорее союзниками: в семье, в компании, в обществе. Это главное удовлетворение, которое я получила из опыта своей работы: я сотрудничала с мужчинами на равных (никогда я не чувствовала себя ни лучше, ни хуже их), мы преследовали общие цели, и при этом я всегда оставалась женщиной, мне не приходилось отказываться от своих женских черт. Именно эти черты, если их сохранять, помогают смотреть и чувствовать ситуации по-другому, а также учитывать и по достоинству оценивать таланты других женщин.
Мы часто говорим об усилении влияния женщин. Честно говоря, мне не нравится этот термин, характерный для мужской культуры.

Я бы предпочла говорить об усилении ответственности женщин. Потому что именно ощущение ответственности, а не силы — и это, разумеется, также относится и к мужчинам — в своем секторе, области, компании, учреждении, правительстве или парламенте направляет тебя в работе, выборе целей и проектов, которые ты запускаешь и реализуешь, осуществляя выбор, удовлетворяющий всех.
В основе феномена лежат стереотипы, которые зачастую незаметны и неосознанны, и потому с ними трудно бороться: так называемая неявная дискриминация, несознательная, но при этом реально существующая, приводит к ущемлению женщин (например — выбор скрипачей в оркестре, вступительное тестирование в Банке Италии).
Стереотипы приводят к исключению женщин и подпитывают их самоисключение.

Они образуют барьер, тонкий, но достаточно прочный, чтобы поставить под угрозу стремление к реальному равенству, как горизонтальному (равному обращению при равных возможностях), так и вертикальному (равным карьерным перспективам при равных возможностях). Многие опасаются, что скрытая дискриминация и стереотипы приведут со временем к прекращению соблюдения закона Моска-Голфо о гендерном равенстве, ситуация будет ухудшаться, а число женщин в советах директоров снизится.

В конце своей статьи я хочу затронуть один аспект, особенно близкий моему сердцу. Надлежащее управление обязано быть ответственным по отношению к акционерам, служащим, клиентам, поставщикам, обществу и его институтам, окружающей среде, а также вести ясную и прозрачную отчетность о работе компании. О социальной ответственности компаний много говорят, но я не знаю, сколько компаний на самом деле действуют не только в собственных интересах, но и в интересах всех сторон-участников. Я бы предпочла, чтобы о социальной ответственности не только говорили, но и действовали соответственно. Кроме того, некоторые исследования показывают, что компании, которые действительно заботятся и беспокоятся о благополучии всех, кто с ними взаимодействует, достигают лучших результатов — таким образом, быть социально ответственным выгодно, это разумный выбор.
Закончу цитатой из декларации, принятой на саммите G 20 в Лондоне в 2009 году: «Вся система управления банками должна быть переориентирована в сторону устойчивого управления и соответствия требованиям новой социальной ответственности».

Полагаю, что это относится как к банкам, так и к любым другим компаниям. Это рекомендация, о которой стоит подумать.

Анна Мария Тарантола, эксклюзивно для журнала СТИЛЬ

+105